Přihlášení pro firmy

Zapomněli jste heslo?

Login

Manažeři stále pracují podle sto let starých pouček, které je brzdí

Datum publikace: 25. 7. 2012 Typ: Rozhovor Obor: HR trendy

Nejen o Hnutí zaHRádkářů si povídala s Martinem Rumanem redaktorka Hospodářských novin, Jana Machálková...

(Rozhovor byl publikován v Hospodářských novinách 23. července 2012, rubrika Kariéra a management.)

 

Manažer - rodič přikazuje, kontroluje, vychovává a trestá. A zaměstnanec - dítě příkazy plní, ptá se na odměnu a případně zlobí. Z práce se pak vytrácí oboustranná odpovědnost, myslí si ředitel vzdělávací společnosti Odyssey Network Martin Ruman. Nedávno založil novou HR platformu, aby se lidé z branže mohli potkávat a řešit skutečné problémy. " Hodně firem například řeší to, že personalisté moc nerozumějí skutečnému byznysu, žíjí v podniku jaksi izolovaně," popisuje Ruman jedno z témat, která se na platformě budou řešit.

HN: V červnu jste založili Hnutí ZaHRádkářů – novou platformu pro personalisty z firem, ředitele, manažery, odborníky na HR, vzdělavatele a další, kteří pracují s lidmi. Společně se budou scházet každý měsíc a půl a řešit konkrétní problémy z praxe. Kolik už máte členů?
Zatím se přihlásilo přes třicet firem, což je v přepočtu na jednotlivce asi 65 členů. Už prvotní odezva je větší a pozitivnější, než jsme očekávali.

HN: Proč vůbec takové hnutí? Potřebuje české HR něco takového?
Myslím, že jako sůl. Možností, jak se lidé z HR mohou v průběhu roku potkávat, je sice víc, ale pro řadu lidí nejsou moc vyhovující. Jde především o různé konference a veletrhy, kde nebývá prostor se o věcech skutečně pobavit. Probíhají tam prezentace, které jsou většinou jednosměrným sdělením, je to spíše takový pohled dozadu, kdo co udělal a jak se mu to povedlo. Možnost odnést si odsud něco pro svou každodenní praxi není tak velká. Řekli jsme si, že zkusíme raději založit něco, co bude více podle našich představ. Celé hnutí je polootevřená a živá věc, členové si jej budou utvářet sami. Proto jsme také použili název hnutí, a ne klub nebo sdružení, protože jsme tam chtěli dostat ten pohyb.

HN: Jaké problémy budou členové ve vašem hnutí řešit?
Zatím máme za sebou úvodní schůzku, na které jsme mapovali trendy, které členy zajímají. V blízké době tedy budeme například řešit, jak se postavit k zaměstnávání lidí nad 50 let nebo jak udržet kvalifikaci zaměstnanců, kteří odcházejí na rodičovskou dovolenou. Setkání členů probíhají jako komorní workshopy, na kterých je maximálně třicet lidí, aby byla společná práce skutečně efektivní. Budeme na nich mít vždy jednoho či více garantů tématu, kteří ho zastřeší. Budou to osobnosti z firem, neziskového sektoru i akademické půdy. Konkrétní témata se budou společně řešit zhruba půl dne, také formou diskuse a výměny zkušenosti a inspirace. Dalším takovým velkým tématem, které nyní firmy řeší, například je, jak zajistit, aby HR bylo blíže byznysu.

HN: Že má být HR oddělení součástí strategických pater firmy?
To ani ne, minimálně HR ředitel nebo ředitelka tam v řadě případů jsou už dnes. Hodně podniků ale řeší otázku, nakolik lidé z HR opravdu rozumí danému byznysu a nakolik chápou skutečné potřeby firmy.

HN: Že HR oddělení často žije ve firmě izolovaně a moc nechápe, jak je to všechno provázané?
Ano. Ve světě, a částečně i u nás, proto třeba velké firmy zavádějí model, kterému se říká HR byznys partnerství. Je postavený na heslu HR blíže byznysu. Přechod na něj většinou vede k tomu, že se stávající personální oddělení zbourá a část agendy, například mzdy, se outsourcuje a nakupuje dodavatelsky odjinud. HR odborníci začnou ve firmě fungovat úplně novým způsobem. Stanou se součástí jednotlivých oddělení či byznys funkcí, parťáky jejich manažerů. Pak mohou jako personalisté mnohem lépe chápat potřeby oddělení a strategicky plánovat – jaké lidi nabírat, jak je vzdělávat a podobně. V ČR tento trend začínáme, jako spoustu dalších věcí, postupně dohánět.

HN: Jste šéf vzdělávací firmy. Jak se mění požadavky firem v této oblasti?
Dříve bylo vzdělávání spojeno s mechanistickým, tayloristickým, sto let starým modelem managementu, jehož smyslem v jádru bylo dělat z lidí stroje a co nejlépe zprocesovat řízení produktivity. Vzdělávací firmy dostávaly jasné zadání: Dejte nám pevné postupy, jak máme věci dělat, naučte nás jednotné techniky, jak řídit výkon a podobně. Řekněme, že teď se to vývojové kyvadlo trochu vychýlilo na druhou stranu. Vyrojily se požadavky na vzdělávání, které jde hodně individuálně do hloubky, a někdy bych řekl až směrem k esoterice. Lidé chtějí na různých kurzech osobního rozvoje zažívat hluboké prožitky, jako je třeba chození po žhavém uhlí a podobně. Což samozřejmě nemusí i může být k užitku či naopak na škodu. Specifikem zdejšího HR rybníka je, že jsme hodně nastavení na novinky. Často chtějí zadavatelé prostě něco, co ještě neměli, co ještě nezažili. Řekl bych, že občas i bez ohledu na to, jestli dané aktivity naplňují skutečné byznysové potřeby dané firmy a jestli tedy v aktuálních intencích firemního vzdělávání mají smysl.

HN: Co momentálně ohledně vzdělávání nejvíce zajímá manažery?
Tam je vidět podobný posun. Dříve chtěli hlavně základy, třeba jak vést hodnotící pohovory, chtěli návody a postupy. To už odeznělo. Nyní manažery vzděláváme více individuálně, aby mohli využívat svých přirozených silných stránek a svého potenciálu a našli si svůj vlastní styl řízení a vedení lidí. Také se více daří kombinovat tzv. hard a soft přístup a smysluplně uvádět do praxe dříve ignorované hlubší přístupy jako třeba mindfulness (všímavost, vědomost). Cílem už – naštěstí – není, aby všichni prošli nějakým standardizovaným kurzem a dělali všechno stejně.

HN: Takže spolu se vzděláváním se ve firmách mění i role manažerů jako taková?
Ve firmách stále přetrvává konvenční přístup k řízení, který inovátor managementu Gary Hamel označuje jako Management 1.0. Ten je právě o kontrole, předpisech, odměnách a trestech. Manažeři a zaměstnanci často mají vztah nastavený v rovině rodič-dítě. Rodič je ten, kdo ví nejlíp, jak by se dítě mělo chovat, co by mělo splňovat, kdy je potřeba ho hlídat a kdy trestat. Rodič je ten, kdo určuje pravidla. Dítě zase chodí a ptá se, co má dělat a jestli dostane bonbon. Případně zlobí. V tomto nastavení všichni vědí, jak se mají chovat. Takové nastavení také pokrucuje poptávku zaměstnanců po tom, co očekávají, že od firmy dostanou. Problém je v tom, že se pak z toho vztahu vytrácí individuální kompetence a odpovědnost. Aby to mohlo fungovat, je třeba přejít na partnerskou rovinu: Mám svá práva a také povinnosti, osobní svobodu a odpovědnost.

HN: Přejít najednou na partnerskou rovinu – to musí být zejména pro toho manažera-rodiče dost těžké...
Celkem ano. Ve světě, hlavně v USA, se hodně mluví o Managementu 2.0. Je reakcí na to, že ten sto let starý, tayloristický management s tradičně nastavenými vztahy, firmám přestává v době neustálých globálních změn a překotného rozvoje technologií stačit. Velkým firmám, které si chtěly udržet dominantní pozici na trhu, donedávna konvenční management naprosto stačil. Dnes musí být v neustálém pozoru, kdy se na trhu objeví někdo s převratnou inovací a dosáhne díky tomu dramatických obratů. Jádro metod, které se dodnes v managementu využívají, vzniklo kolem roku 1920 a během 20. století se jen velmi mírně rozvinuly. Když se ale podíváme na to, jak různé technologie za posledních deset, patnáct let byznys změnily, je jasné, že tyto metody musíme přehodnotit. Změna byla dříve chápána jako výkyv, po kterém se po čase zase vrátil stabilní status quo. Dnes je statusem quo změna samotná. Management proto musí dokázat vytvářet takové prostředí, v němž ze sebe lidé chtějí dávat co nejvíce kreativity a zápalu. To za situace, kdy se všichni kryjí směrnicemi a zastaralými postupy a každý krok se několikrát schvaluje a kontroluje, moc nejde. Jak nás upozorňují propagátoři tzv. svobody v práci, šest až osm lidí z deseti říká, že je práce nenaplňuje, a že v ní čekají na víkend. A vlastně se životem čekají na penzi. To je přece šílené.

HN: A bude v managementu 2.0. prostor i pro lidi, jako jsou dělníci, sekretářky, prodavačky u pokladen, aby je práce bavila a přinášeli jí něco ze sebe?
Představuju si to tak, že aby těm myšlenkám bylo rozumět a mohlo se něco změnit, je potřeba je popisovat v extrémech. Potřebovali bychom organizace přestavět tak, aby v nich každý jeden člověk měl možnost dělat něco, co ho naplňuje. Ale na sto procent to asi nikdy fungovat nebude. Je to spíš nějaká škála, že třeba ze 70 procent děláte to, co vás baví a naplňuje, a ze třiceti něco trochu otravného, co se musí vydržet. Možná, že hranici tohoto poměru máme každý v sobě nějak individuálně nastavenou. Další věc je otázka smyslu. Jako pokladní se můžu na svojí práci dívat tak, že zprostředkovávám lidem věci, které potřebují k životu, nebo že tupě markuju položku za položkou a nejraději bych byl někde úplně jinde. Pokud dáme lidem podmínky, aby mohli ze sebe dávat víc, je přirozené a zaručené, že to dělat budou. Současný systém často připomíná spíše ždímání citronu. Hodně lidí bere svoji práci jako nutné zlo pro obstarání peněz. To mi vždycky trhá uši, když to slyším. Často se bere jako normální, že chodím do práce, která mě nebaví, pro firmu, která mě nezajímá.

HN: Pokud se firma rozhodne změnit a bude chtít nahradit poučky, směrnice a kontrolu otevřeným prostředím, které podporuje tvořivost, na co se má připravit?
Prvně potřebuje lidi podpořit v rozvoji dovedností pro sebeřízení. Aby se vyznali v informacích, kterými jsme už nyní totálně zahlceni. Aby napřeli svou vlastní energii a zjistili, co je baví a co chtějí dělat, protože to za ně nikdo jiný nezařídí. Důležité je i zvládání stresu, ovšem ne ve smyslu vypjatého přežití jednorázových situací, ale ve smyslu vnitřní rovnováhy v realitě dlouhodobého tlaku na výsledky. Podobně s time managementem – mechanické poučky jsou minulostí, dnes je to téma komplexnější. Dále manažeři potřebují být autentickými lídry, kteří mají přirozenou autoritu. V některých firmách už i fungují týmy tak, že si lidé svého lídra vybírají sami – třeba na jeden projekt nebo nějaké období. Donedávna přitom platilo přesvědčení, že kdo je jednou formálně manažer, je také lídr, a to už napořád, což není pravda. Další velké téma vidím v tom, jak spolu lidé ve firmách komunikují a jestli umí v dobrém slova smyslu prodat sami sebe, svou práci, svůj tým. Mnoho lidí se umí prosadit, ale spíše agresivním způsobem. Já vidím budoucnost v tom parťáckém způsobu, postaveném na vzájemné důvěře a osobní odpovědnosti.

Zdroj: MACHÁLKOVÁ, Jana: Manažeři stále pracují podle sto let starých pouček, které je brzdí. Hospodářské noviny,  23. 7. 2012, s. 22-23.

Sdílet inspiraci:

Diskuze

Datum: 1. 8. 2012
Trochu tam vyznívám, jako že jsem sežral všechnu moudrost světa, ne?;-)
Zahrádkáři, co si o tématech v rozhovoru myslíte vy - na co třeba máte jiný názor?
Datum: 7. 8. 2012
Martine, mluvil jsi mi z duše. Osobně to vidím v samotných změnách, které probíhají u nás ve firmě. Jak se "pereme" s novými myšlenkami, které se nám třeba i líbí, ale nikdo neví, jak do "po-staru" nastavného fungování řízení firmy vložit nové procesty, postupy, organizaci společnosti, komunikaci atd....
Díky!
Datum: 10. 8. 2012
Takže souboj smysluplnosti se setrvačností, kolikáté kolo? ;-)
Díky za koment.
Datum: 17. 8. 2012
Tak moc chceme uplatňovat novinky, pružnost, efektivnost, partnerství a tak moc často se vracíme do stereotypu minulosti. Vždyť ono to tak fungovalo, tak proč to vlastně měnit...že by to bylo v tom, že je to klasická lidská vlastnost jít cestou nejmenšího odporu :-)?
Otevřenost "hlavy" a chuť ke změnám je jedna věc, praktické uvedení do života věc druhá. Tam já vidím tu největší slabinu. Takže otevřenou mysl s praktickým dopadem přeji všem zaHRádkářům a za pár let budeme určitě dál!
Datum: 23. 8. 2012
Zvyk je želená košile rozhodně platí... a budování nových návyků bolí. Tam se myslím láme ta křivka nadšení - pokud není změna dostatečně promyšlená a připravená také prakticky, ne jen co zápalu a vize pár "agentů změny".

Přispívat do diskuze mohou pouze registrovaní zaHRádkáři

Přihlášení pro zaHRádkáře



Chcete také zaHRádkařit?

ZaHRádkáři jsou vybíravá, ale vstřícná parta. Zanechte nám prosím svůj kontakt a napište pár vět o tom, proč a jak se chcete hnutí účastnit. Probereme to v klubovně a dáme Vám vědět!

Registrovat se